Cuando el director del equipo McLaren, Andrea Stella, explicó los factores que impidieron a Lando Norris ganar el Gran Premio de Miami, su análisis estuvo lleno de matices. Según él, no se trató simplemente de no entrar en boxes en una vuelta concreta para evitar el “undercut“, sino de una combinación de diferentes factores, entre ellos la vuelta de entrada y el tiempo perdido en el propio pitlane.
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Al igual que en China, cuando ni Norris ni su compañero Oscar Piastri pudieron tomar la salida en Shanghái, no hubo sermones ni acusaciones, solo una reflexión sobre la importancia de aprender de forma constructiva de los acontecimientos.
“Creo que lo que hemos vivido en McLaren en cuanto al camino recorrido desde 2023 ha sido un viaje fantástico para desarrollar una cultura, una mentalidad, lo que nosotros ya llamamos la mentalidad de un ganador”, dijo Stella en China. “Simplemente es una actitud positiva, que nos centra en lo que podemos controlar. En el caso de hoy, no había mucho que pudiéramos hacer. Así que simplemente extraemos todo el aprendizaje posible y volvemos a intentarlo”.
“Y decimos, incluso mirando al año pasado, cuando ganamos el doblete, dijimos, y yo lo dije públicamente, pero sin duda lo dijimos internamente, que la victoria no fue en Abu Dabi. La victoria fue en Qatar y en Las Vegas, por la forma en que resistimos los malos momentos. Ahí es donde realmente te conviertes en campeón”, explicó.
La Dra. Marcia Goddard dejó el mundo académico para convertirse en consultora de empresas, con el objetivo de demostrar cómo la neurociencia puede crear culturas de alto rendimiento. Como fan confesa de la Fórmula 1, obviamente encontró en el mundo de las carreras una fuente irresistible de ejemplos.
Ahora ha escrito un libro, ‘Driving Performance: 10 Lessons About Building High-Performing Teams From Neuroscience and Formula One‘, en el que recopila esas lecciones con la colaboración de su compañero de y columnista de Motorsport.com, Pat Symonds.
Dra. Marcia Goddard
Foto de: Autosport
Pregunta: Su libro se diferencia de muchos otros de lecciones sobre alto rendimiento y gestión, porque a menudo encuentro que esos libros pueden resultar áridos, un poco condescendientes y empapados de jerga de gestión y de MBA. Y aunque su libro comparte algunos elementos con ellos —puntos clave, listas y cosas por el estilo—, en realidad es muy impactante y tiene opiniones muy marcadas. Me preguntaba en qué medida eso se debe a su personalidad y a su forma de hacer las cosas, y en qué medida se debe a su formación científica y a su conocimiento de que ese tipo de lenguaje activo del cerebro del lector para obtener la respuesta adecuada.
Marcia Goddard: “No quería escribir otro libro de esos, porque ya hay unos 50 000. Creo que lo que se refleja en él es mi pasión por la F1. Hablo de esto porque, en primer lugar, realmente creo que hay mucho que podemos aprender de él, pero la forma en que lo he escrito es la forma en que siempre he pensado que debe ser la comunicación científica”.
“Antes de crear mi propia empresa, trabajaba en el ámbito académico y siempre discutía con los profesores. Quería salir fuera y quería, en cierto modo, traducir lo que hacíamos para que la gente lo entendiera. Y ellos me decían: ‘No, no, tú limítate a escribir tus artículos científicos'”».
“En serio, los artículos científicos son imposibles de leer para alguien normal”.
“Así que eso es algo que siempre me ha apasionado y cuando escribí este libro me emocioné mucho. Por eso, escribo tal y como hablo. No es algo que haga a propósito porque crea que va a funcionar; es algo que hago porque a mí me gustaría leerlo así”.
P: ¿Puedes explicarnos un poco más sobre la ciencia de la neurociencia? Porque me fascina saber cómo determinamos qué partes del cerebro realizan qué tareas. Un poco como el reciente revuelo en la F1 sobre las relaciones de compresión de los motores, ¿cómo lo analizas cuando todavía estás vivo?
MG: “Así es como empezó todo, ¿no? Solo podíamos examinar a personas fallecidas. Así que las abríamos y observábamos sus cerebros”.
“Y luego teníamos que hacer muchas suposiciones sobre cómo funciona el cerebro. Pero, por ejemplo, en mi trabajo durante el doctorado utilicé resonancias magnéticas (RM). Son las mejores herramientas que tenemos ahora para entender cómo funciona el cerebro”.
“Está la RM, que es como tomar una imagen estática del cerebro en un momento dado: así es como se ve el cerebro. Y luego está la RMf, la resonancia magnética funcional, que nos permite observar el cerebro mientras las personas realizan una tarea y medir la energía que llega a las diferentes áreas cerebrales”.
“Así sabemos que esa área cerebral está involucrada en esa acción concreta. Así es como aprendemos cosas sobre la empatía, sobre la salud mental, sobre todo tipo de trastornos neurológicos. Ahora comprendemos mejor qué áreas del cerebro se activan con cada actividad”.
“Una pequeña salvedad: hacemos algunas suposiciones sobre la RMf, es decir, pensamos que cuando las áreas cerebrales se activan, consumen más glucosa y así les llega más energía. Si resulta que eso es incorrecto, entonces podemos descartar toda esa investigación, pero así es como funciona la ciencia de todos modos”.
Foto de: CHARLY TRIBALLEAU / AFP via Getty Images
P: Dices que no es un libro sobre la cultura del ajetreo, que no se consigue un alto rendimiento trabajando de 4 de la madrugada a 11 de la noche y ese tipo de cosas. ¿Estás rechazando conscientemente ese tipo de tonterías que se ven en las publicaciones de LinkedIn y cosas por el estilo?
MG: “¿Sabes qué? Si la gente quiere hacer eso, me parece fantástico, me alegro por ellos”.
“Pero esa no es la única forma de lograr un alto rendimiento. Algunas personas funcionan así, lo cual está bien. Pero el verdadero alto rendimiento no consiste en esforzarse más, no consiste en dedicar más horas, sino en diseñar entornos que funcionen a favor del cerebro, en lugar de en su contra“.
“Si sientes que tienes que hacerlo, pero no te sale de forma natural ni disfrutas, o no te funciona, estás trabajando en contra del funcionamiento natural de tu cerebro. El verdadero alto rendimiento sostenible en la F1 consiste en averiguar a nivel de grupo cómo funciona cuando trabajas con un equipo, porque de eso es de lo que estamos hablando aquí”.
“¿Cómo funciona este equipo? ¿Cuál es el ritmo natural de este equipo? ¿Y cuáles son los elementos del entorno, como la seguridad psicológica, la autonomía, la confianza? Esas son las cosas que permitirán a las personas lidiar con los contratiempos y los altibajos”.
“No estoy diciendo que trabajar 80 horas a la semana sea malo por definición. Simplemente no es bueno si lo haces de forma constante. Y entender eso, entender cómo el cerebro puede entonces reiniciarse y recuperarse, para que puedas seguir durante 20 o 30 años, eso es de lo que se trata el verdadero alto rendimiento”.
P: Me fascinó el concepto de tener “puertas mentales” y estructuras en las que, de hecho, le dices al cerebro que una tarea está completada y eso detiene las hormonas del estrés.
MG: “Se trata de cerrar el ciclo, sí. Al cerebro le gusta clasificar las cosas. Eso es lo que más le gusta al cerebro. Porque si algo es un hábito, el cerebro no tiene que gastar demasiada energía en ello”.
“Pero si estás aprendiendo algo nuevo, algo que está ocurriendo mucho tanto en la F1 como en el mundo empresarial en este momento, porque el mundo está cambiando muy rápido, tenemos que dedicar mucha energía a ello”.
“Y quieres hacerlo de la forma más eficiente posible, asegurándote de que el cerebro tenga un cierre. Terminas una cosa antes de empezar la siguiente. Eso simplemente evita que el cerebro piense: ‘Oh, tengo 50 prioridades diferentes. Ya no sé qué hacer’. Porque entonces, la zona más importante del cerebro que tenemos, la amígdala, cuando eso ocurre, cuando tenemos 50 prioridades y ninguna de ellas está cerrada, se activará y producirá una respuesta de estrés”.
“Y, de nuevo, no es necesariamente malo si ocurre una o dos veces, pero se convierte en un gran problema si es crónico, si es constante. Y diseñar un entorno que cuente con todos los elementos de los que hablo —la autonomía, la confianza, la seguridad psicológica, el propósito compartido— son cosas que ayudan a mantener al cerebro en el estado de ánimo adecuado, en la interpretación correcta de todas esas cosas, para que puedas sacar el máximo partido de ti mismo y de tu equipo”.
Foto de: Alex Bierens de Haan / Getty Images
P: ¿Qué te ha pasado por la cabeza mientras seguías los avances sobre el reglamento de 2026? Debe de ser bastante fascinante para ti, desde el punto de vista profesional, ver cómo los ingenieros han sido muy pragmáticos y lo han abordado como un ejercicio de resolución de problemas. Mientras que muchas personas, incluidos los pilotos, lo han abordado de otra manera: como dices en el libro, existe una respuesta defensiva del cerebro que asume que las cosas no van a salir bien.
MG: “Exactamente. Es lo más seguro que puede hacer el cerebro. Y estoy segura de que también ha habido ingenieros que pensaban: ‘Esto es una mierda, no puedo hacerlo’, lo cual está bien. No es necesariamente algo malo. Se puede pasar por eso. Cuando se produce un cambio y no estás contento con él, está bien decirlo”.
“No se trata de reprimir esas emociones, sino de canalizarlas hacia algo productivo. Y creo que ahí es donde los ingenieros de la F1 realmente destacan. Quizá los ingenieros se sintieron frustrados al principio. Pero lo que me encanta de la gente que trabaja en este sector es que luego dicen: ‘Vale, si esto es lo que hay, adelante, hagámoslo’.
“Es una mentalidad de ‘venga, vamos a hacer lo que hay que hacer y es lo que hay’, y eso es algo que me encanta de ellos”.
P: En cuanto a los sistemas, la autonomía y la estructura dentro de un equipo, has elegido un ejemplo muy elocuente de lo que ocurrió después de que Max Verstappen se estrellara de camino a la parrilla en el Gran Premio de Hungría 2020. El director del equipo pregunta si es posible arreglar el coche en la parrilla, el director deportivo dice que sí y luego simplemente lo hacen.
MG: “Me encanta eso. Utilizo mucho ese ejemplo cuando hablo de estas cosas con las empresas, porque creo que Hungría 2020 y lo que hizo Red Bull allí es el ejemplo perfecto de lo que se puede lograr si simplemente se da a la gente la confianza y la autonomía para hacerlo”.
“Déjales hacer. Déjales hacer lo suyo. Porque, sobre el papel, eso era imposible. No se suponía que fuera a salir bien. Y salió bien porque acabaron en el podio. Me encanta ese ejemplo”.
Foto de: Red Bull Content Pool
P: ¿Qué te interesa de la psicología de los pilotos? Parece que hay mucha disonancia cognitiva cuando las cosas no salen como ellos quieren. Especialmente cuando no son tan rápidos como sus compañeros de equipo, encuentran formas de convencerse a sí mismos. ¿Cuál es la ciencia que hay detrás de eso?
MG: “Tienen que hacerlo. En la F1, si no crees que eres el piloto más rápido de la parrilla, más vale que te quedes en casa”.
“En el fondo, quizá cuando sus carreras hayan terminado, miren atrás y piensen: ‘Vale, quizá él era un poco mejor que yo’. Pero cuando estás ahí, tienes que creer que eres el piloto más rápido de la parrilla. Porque, de lo contrario, la fuerza interior y la motivación se esfumarán”.
“Lo que más me fascina de los pilotos de éxito en la F1 es que son capaces de equilibrar sus emociones. Saben traducir la frustración y la ira en rendimiento; esa regulación emocional que tienen y ese control interno, creer de verdad que tienen el control de lo que les sucede”.
“Esas son las dos cosas; si tuviera que elegir dos aspectos de la mentalidad de un piloto que son los más importantes, serían la regulación de las emociones y tener un control interno en el que creas que lo que haces influye realmente en el resultado”.
P: ¿Hasta qué punto es esa una característica que se puede aprender o desarrollar a través de la neuroplasticidad?
MG: “Ambas cosas se pueden entrenar, sin duda. La mayoría de los pilotos tienen entrenadores de rendimiento que abordan algunas de estas cuestiones. Se puede entrenar, pero requiere reflexión”.
“Así que necesitan tener el entorno adecuado. No entrevistas con los medios, eso no es precisamente un espacio seguro, porque cada palabra se va a amplificar en las redes sociales y en la prensa. Necesitan tener un espacio alejado de todo eso, ya sea con un entrenador, con un familiar o con alguien del equipo en quien confíen, donde puedan ser completamente abiertos y reflexivos, y ser sinceros sobre cómo se sienten si tienen que dar un paso atrás”.
“Hace dos o tres años entrevisté a Nico Rosberg, y habló mucho de la ansiedad que sentía dentro del coche. Pero no podía hablar abiertamente de ello, porque dijo que Michael Schumacher, su compañero de equipo, se lo comería si se sinceraba sobre sus miedos”.
“Así que creo que disponer de ese espacio seguro para hablar de estas cosas es el camino a seguir para poder desarrollar las habilidades necesarias para triunfar y seguir ganando”.
Foto de: Charles Coates / Motorsport Images
P: ¿Es útil contar con ese espacio seguro también en otros ámbitos? Tienes un capítulo sobre la cultura sin culpas, pero en algún momento, cuando un equipo revisa una carrera y analiza elementos como la calidad de la toma de decisiones en la estrategia, si alguien ha hecho algo mal, tiene que asumirlo, aunque nadie le señale con el dedo.
MG: “Pero lo harán. Lo harán si saben que están a salvo. La seguridad no significa ausencia de responsabilidad. La seguridad consiste en saber: ‘Si realmente asumo esto, si asumo haber cometido este error, voy a estar bien. Vamos a aprender de esto y vamos a seguir adelante'”.
“No se trata de repetir errores, ¿verdad? Hay que aprender de ellos. Pero la única forma de hacerlo, y la única forma de que las personas asuman la responsabilidad y la autoría de sus errores, es que sepan que sus puestos de trabajo y su reputación están a salvo si hablan. Por eso la filosofía de no culpar y la seguridad psicológica son lo primero”.
“No se puede obligar a la gente a ser abierta si no se cuenta con eso. Pero una vez que se tiene, la gente se abrirá, porque entonces el cerebro dirá: ‘Sí, está bien. De verdad podemos aprender aquí’. Y entonces empezarán a hablar de ello, y así es como la velocidad de aprendizaje, la rapidez con la que se aprende, aumenta realmente si se cuenta con un entorno así”.
P: ¿Cuánto más has aprendido sobre tu campo, y también sobre la Fórmula 1, al escribir un libro en lugar de publicar en la web?
MG: “Me ha reafirmado en por qué me encanta tanto este deporte y por qué, durante los últimos 10 años, me ha motivado tanto establecer esa conexión entre cómo funciona la F1, cómo funcionan las empresas y qué pueden aprender unas de otras”.
“Básicamente, me ha obligado a ser más estructurada a la hora de escribir, lo cual siempre es bueno, porque, por ejemplo, en LinkedIn puedo escribir lo que quiera y el contenido es un poco desordenado. Escribir un libro te lleva a esa estructura de decidir qué ejemplo va en cada parte, y eso me ha enseñado mucho sobre los detalles de cómo funcionan los equipos”.
“A través de la investigación ya sabía mucho de ello, pero se reforzó al escribirlo en forma de libro, y eso me confirmó que hay mucho que aprender al profundizar en cómo funcionan los equipos de F1”, concluyó.
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